コダワリ・ビジネス・コンサルティング株式会社

Performanceパフォーマンス

  • 大企業様向けご支援率

    大企業 : 中小企業 = 90 : 10

  • 上場企業様向けご支援率

    上場企業 : 非上場企業 = 70 : 30

  • IT分野におけるご支援率

    IT : 非IT = 70 : 30

※大企業の定義は中小企業基本法に基づく

実績例

業界・業種
  • 【金融業】銀行 / 保険 / 証券
  • 【流通業】総合商社 / 専門商社 / 小売
  • 【情報通信業】システムインテグレーター / ITサービス / 通信
  • 【製造業】化学メーカー / 公共サービス / 中央省庁
業界・業種

経営理念 / 調達 / 情報システム / 総務 / 人事 / 監査 / 営業 / サプライチェーン / コールセンター

プロジェクト例

ITコンサル支援

PJで何をしたか

IT部門におけるプログラム管理支援

クライアントの業界

自動車業界

背景・課題

IT部門内の限られた活動予算の中で、巨大PJを中心とした複数のプロジェクトを組成し、推進させていくことが求められていた。また、組成した複数のPJが予算通り進捗しているかを、CFOをはじめとした経営陣に対して報告する義務があった。
その中で、IT部門内部で適切にプロジェクトの組成及び推進を実施する力が不足していた。また、プログラムを管理するうえで、全体の状況(特にコスト面)が把握できていないという課題があった。

役割

PgMoとして参画し、適切にプログラム管理できるようコスト面でのルール策定及び実施を通してIT部門の部門長を支援した。
コンサルティングファームやシステムベンダからの提案内容評価の基準やプロセス策定を実施した。
また、経営報告・ステアリングコミッティにおける報告の枠組み整備、報告内容のとりまとめ、会議体の運営を行った。

アプローチ・成果

・提案の評価・コストの予実管理の枠組み整備から実施。定めたルールの運用支援を行いつつ定着・浸透を促し、IT部門配下の要員だけでプログラム状況(スケジュール面・コスト面)を適切に見通せる状態になった。
・PJ運営コスト及び今後の見通し(予算超過リスク)を部門長へ報告を行った。プログラムのコストや進捗を経営層に報告し、プログラムの全体像把握と適切な意思決定を促した。

ITベンダ支援

PJで何をしたか

次期基幹システム刷新PJにおけるPMO支援

クライアントの業界

旅行業界

背景・課題

要件定義フェーズに要件を詰め切れておらず、開発/テストフェーズでの仕様変更/機能追加の依頼が多く寄せられた。それに伴い障害が多発・収束しない状況となっており、慢性的な遅延体質のPJであった。
加えて、定例のユーザ報告の際もユーザの求める情報が出せておらず、課題や要件についてスピーディーな合意形成ができない状況となっていた。クライアントのニーズとしては以下のようなものが挙げられた。
・ユーザとの関係性構築及び、仕様変更/機能追加に関する折衝とスピーディーな合意形成。
・仕様変更や、障害対応の影響確認を徹底し、障害の収束及び品質の向上。

役割

PMOとして開発フェーズより参画し、各種管理・分析業務のサポートや、全体最適を考えた体制の再構築・品質向上を目的とした追加テスト計画の策定等、立て直しプランの立案及び実行支援を行った。また、ステコミにも出席し、進捗状況資料作成及び報告の支援、仕様変更や機能追加に関するユーザ折衝等を実施した。

アプローチ・成果

・計画管理に対する重要性の認識が甘く、度重なるリスケが生じていたため計画管理の重要性の浸透、体制の再構築並びにプランニングの見直しを実施した。
・追加要件の多いクライアントで、仕様変更可否に関する議論が発生し、QCD(特にコストと納期)へのインパクトが大きく、クライアントとベンダ双方で納得のある形での折衝を行った。

戦略コンサル支援

PJで何をしたか

既存事業再生(戦略リプラン及び営業改革支援)

クライアントの業界

IT業界

背景・課題

受託型のビジネスモデルのSIerにおいて、安定した収益モデルの確保が事業ポートフォリオとして求められ、パッケージ型システムを展開。展開して長年経つものの、収益性が芳しく無く、事業としての再生を目的としたコンサルティング支援を実施。

・会社全体として新たなビジネスモデルに慣れておらず、事業戦略策定の重要性を把握しきれていなかった。
・マネジメント層が感覚値で方針を決めていたため、全体でのコンセンサスが取れておらず、事業戦略及び業務プロセスの仮説・検証ができていなかった。
・各社員がナレッジを共有するという意識を持っておらず、業務プロセス及び後進の育成方法が体系化されていなかった。

役割

外部の視点から当該事業における現状アセスメント、課題の整理及び施策の方向性を検討した。

アプローチ・成果

・事業・組織における課題やマネジメント層が感覚値で行っていた部分を見える化するため、ヒアリング及びディスカッションを行った。
・ヒアリング内容を基に課題の整理及び課題解決の方向性の提言を行った。
・第一弾のアウトプットとして、事業における課題のリスト及び各課題への方向性と想定効果のリスト
・第二弾のアウトプットとして、新規事業戦略・事業計画を構築
・その他、営業改革に関するコンサルティング支援を全体的に展開(属人化の排除、マーケティング戦略や施策の見直し)

人事・組織コンサル支援

PJで何をしたか

人事制度再構築及び導入/定着支援

クライアントの業界

飲食業界

背景・課題

クライアントであった外食チェーンを中核とする外食・小売グループは株式上場後、経営状況が悪化、軌道修正の目途もたたない状況であった。
会社設立から業界トレンドのキャッチアップやベンチャーマインドで常に成長を続けてきたが、一方でマネジメントレイヤーのスキルや知見不足・認識の甘さが散見された。
また、評価制度やその運用が適切ではなく、評価の上振れが多発しており、業績が悪化しているにもかかわらず人件費は年々増加している状況であった。
加えて、外食産業の企業として、サービスを行う人や組織の強化が必要という背景があり、人事・組織コンサル領域での支援に至った。

役割

グループ全体の人事制度再構築及び導入・定着支援PJにメンバとして参画。
現状把握として、現行人事制度運用状況の調査及び分析・新制度移行時のシュミレーションを実施した。次フェーズとしてグレード・評価・報酬制度等の設計・導入を実施した。
また、制度導入フェーズでは、クライアントのマネージャー層を対象とした研修を実施した。

アプローチ・成果

・組織のあるべき姿の策定からクライアントとの議論を行い業務を具体化していくアプローチをとった。適切な制度の明確化に加え、各制度の理解浸透・マネジメント意識向上につながった。
・事業戦略に基づき、職務階級ごとのスキルセット定義を行った。議論の中でクライアント社員が現状と求められるスキルのギャップを認識し、成長意欲の向上につながった。

業務コンサル支援

PJで何をしたか

輸出部門に関わる業務統合・業務改善

クライアントの業界

専門商社

背景・課題

企業合併に伴い輸出部門の業務統合が急務。各社全く異なるやり方で且つプロセス上の無駄も多く、これらを段階的に業務改善していく必要があり。また業務以外にシステム領域に関する課題も色濃く、業務・システム両面での最適化をゴールとした。

役割

上述背景・課題を前提としてクライアントから相談を受け、3名規模約半年のプロジェクトを組成(他に、クライアント側担当者2名)。
専門商社での輸出ということも有り、業務の複雑性が高く、業務の種類も多く、これらを急速にキャッチアップし、最適解への筋道を早期立案し、アウトプット化していく必要があった。

アプローチ・成果

業務統合の方向性として、2社のどちらに寄せるかのあるいは新規業務設計するのかといった意思決定材料が無く、2社の方針も曖昧であったため、最初に2社のAs-Is分析を簡易的に実施。
採用決定した会社側の業務分析を行い、無駄の排除のみならず、最適なプロセス・システム化(IT・仕組みも含めたシステム化)を段階的に導入するよう策定し、実行支援を行った。
(将来的にルーチンワークのアウトソーシング化の構想があり、数年後業務が安定化したのちに改めて呼ばれ、本アウトソーシングの実行支援(業務PMO)も実施。)